Wie du deine Mitarbeiter effektiv coachst

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00:00:01: Mitarbeiter führen. Dein Team, deine Pflicht.

00:00:06: Der Podcast für Antreiber, Macher, Menschenkenner, Widerstandskämpfer und Zuhörer.

00:00:12: Der Podcast von und mit Kai Boyd, dem Experten für das Thema Führung.

00:00:21: Heute wollen wir uns noch einmal mit dem Coaching beschäftigen. Mein letzter Beitrag - Coaching als moderne Managementmethoden - hat bei euch ein paar Fragen aufgeworfen. Vor allem weil das Wort Coaching ja bereits sehr strapaziert ist. Aber mir geht es um effektives Coaching. Und das ist das Schlüsselwort: effektiv. Ich sage das, weil Studien gezeigt haben, dass Teams, die effektives Coaching gegenüber nicht effektivem Coaching erhalten, ihre Kollegen scheinbar um 25 oder 23 Prozent übertreffen. Was würde denn so eine Steigerung für dich und dein Team bedeuten? Ich bin sicher, dass die meisten von euch ihre Mitarbeiter coachen. Aber es geht mir um effektives vs. nicht effektiven Coaching. Lass uns mal den Unterschied zwischen diesen beiden Dingen besprechen.

00:01:06: Fangen wir erst mal an mit dem Unterschied zwischen managen und coachen. Beim Managen geht es darum zu leiten, Anweisungen zu geben, Autorität zu vermitteln, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Beim Coaching geht es darum, zu erkunden, zu moderieren, um eine Partnerschaft und um eine langfristige Verbesserung. Viele von uns, so glaube ich, coachen und managen einfach auf die Art und Weise, wie wir gecoacht und gemanagt wurden. Jetzt wäre es mal gut, innezuhalten und darüber nachzudenken: was hat sich bewährt? Wie coachen eigentlich die Profis? Wie coachen großartige Führungskräfte Ihr Team? Wenn ich Führungskräfte frage: “Coachst du auch deine Mitarbeiter?”, dann antworten sie mir fast unisono immer: “Ich bin ein großartiger Coach für mein Team. Ich spreche mit allen jeden Tag, und ich spreche mit ihnen über alles. Ich coache rund um die Uhr bei jeder Gelegenheit”. Ehrlich gesagt, das ist kein Coaching. Vor allem ist es auch kein effektives Coaching. Wenn man sich den Schweinezyklus anschaut, dann kann man genau sehen, wann jemand wirklich gecoacht werden sollte. Im Hinblick zu wann er wirklich gecoacht wird. Und zwar immer dann, wenn man sich dem Ende des Zyklus nähert, also einer Deadline. Wenn man als Führungskraft das Gefühl hat, da geht noch was. Oder der Mitarbeiter macht nicht, was ich denke, was er soll. Unser Fokus neigt dann dazu, in die Höhe zu schnellen, je näher wir einer Deadline kommen. Wer so coacht, der befindet sich in einem Hamsterrad. Gerade weil er jeden Tag mit allen über alles spricht. Und wenn wir ehrlich sind, dann wissen wir alle, dass die Fähigkeit, etwas zu beeinflussen, und zwar egal, in welchem Business du dich befindest oder in welcher Branche du arbeitest oder welches Team du auch leitest,

00:02:55: also diese Art von Einflussnahme nützt wenig bis nichts, so zum Schluss. Was auch immer sein mag, was du tust, du erreichst sogar vermutlich das Gegenteil davon. Unser Einfluss als Führungskraft ist tatsächlich früher im Zyklus oder zu Beginn des Projekts oder Beginn des Monats, des Quartals, des Jahres viel größer. Wenn du also ein effektiver Coach sein möchtest, dann musst du deine Einstellung ändern. Du solltest von einer reaktiven Überprüfung, bei der du jeden Tag mit jedem über alles sprichst, dich hin zu einer proaktiveren Einstellung verändern. Dafür gibt es eine simple Hilfestellung, die ich mir aus dem Englischen ausgeliehen habe. Wenn man sich das Wort Coach mal anschaut und die einzelnen Buchstaben nimmt, dann kann man sich gut merken, wie man vorgehen sollte bei effektivem Coaching. Denn das C steht für connect. Also du musst mit deinem Mitarbeiter eine persönliche Bindung herstellen. Das O steht vor observe, und zwar das Verhalten, die Denke deines Mitarbeiters und die Art und Weise, wie er arbeitet. Das A steht für assess, und zwar die Stärken und die Bereiche, die du verbessern möchtest bei deinem Mitarbeiter. Das C steht für challenge, und zwar das Denken des Mitarbeiters, das mindset, damit er eine Vision entwickeln kann. Also challenged das Denken, und das mindset damit er eine Vision entwickeln kann. Und das H: es repräsentiert, dann hold people accountable, sie also in die Pflicht für ihre Taten und ihre Ziele nehmen. Wie geht das nun? Zuerst: das nicht einmal ausschließlich im Coaching, sondern grundsätzlich bei der Führung,

00:04:45: baue ich eine vertrauensvolle Beziehung zu meinem Mitarbeiter auf. Dann beobachte ich Ihr Verhalten - eigentlich auch ganz natürlich. Ich beobachte, wie Sie denken, machen wir auch bei Führung. Ich beobachte Ihre Leistung - ganz normales Führungsprinzip und analysiere und beurteile sie auf Basis dessen. Das ist ja erst mal nichts Neues. So komme ich dann zu den Erkenntnissen darüber, wie man Ihre Denkweise und Ihr Verhalten in Frage stellen kann, sie aus der Komfortzone rausholen und dann als Konsequenz daraus sie letztendlich für ihre Handlungen in die Pflicht nehmen kann. Deswegen ist Coach ein relativ gutes Framework für effektives Coaching. Ganz wichtig: es handelt sich hierbei nicht um ein einmaliges Ereignis. Es ist einfach eine fortlaufende Reihe von inhaltsgetriebenen Gesprächen und nicht immer mit jedem über alles zu sprechen. Du musst dich auf ein bestimmtes Thema konzentrieren in einer Session. Oft tappt man in diesen One-to-Ones in eine Falle. Wir sprechen allgemein über Performance, über ein Problem und mögliche Ergebnisse. Wir fordern Rechenschaft. Gleichzeitig geben wir Tipps, und dann erwarten wir die Ausführung. Wir vermischen das alles. Das kann sehr verwirrend für unsere Mitarbeiter sein. Anstatt uns in einem Thema zu vertiefen, bleiben wir sehr an der Oberfläche. Und was machen unsere Mitarbeiter? Naja, der lässt uns nicht wirklich rein blicken woran es liegt. Er hält, wie man so schön sagt, seine Gründe zurück, weil er weiß, dass, wenn er das mit uns teilt, das ihn nicht weiterbringt

00:06:20: Zwar die Art und Weise, wie wir dieses Gespräch wahrscheinlich regelmäßig mit ihm führen. Und Mitarbeiter wissen oft sehr gut, wie man im Seichten fischt und nur an der Oberfläche bleibt. Und wir erreichen in so einem Gespräch nicht die tiefgründigen strategischen Überlegungen, die wir brauchen oder die wir mit unserem Mitarbeiter führen müssen, wenn wir ein Geschäft wirklich skalieren wollen. Wenn ich also mit dem Coachen starte, dann muss ich mich vorbereiten. Mein Team und ich, wir müssen uns auf das Coaching vorbereiten, beide. Und deshalb nehme ich mir Zeit. Denn Coaching, das kann kein Zufall sein. Man kann das nicht adhoc machen. Es muss vorausschauend geplant werden, und es muss persönlich sein. Du kannst dir auch nicht vorstellen, wie oft ich im Laufe der Jahre mit Führungskräften gesprochen habe, die mir sagen: “Ich bin ein großartiger Coach. Ich coache mein Team einmal pro Woche. Wir haben nämlich ein Team Meeting einmal pro Woche”. Und hier möchte ich dir sagen, und zwar ganz ehrlich, das Team Meetings - du kennst ja meine Meinung zu Themen, Meetings, Jour Fixe - so wichtig sie auch sind, keine effektiven Coaching Möglichkeiten sind, da kannst du nicht coachen. Nur im Persönlichen kann ein Gespräch die Tiefe erhalten, die du brauchst, die Analyse, die du benötigst, die spezifischen, maßgeschneiderten, absichtlichen Interaktionen, die es braucht, um Einsicht zu vermitteln, das Denken zu fördern, Feedback zu geben und ein sicheres Umfeld für eine gesunde Debatte zu schaffen.

00:07:57: Ein gesunder Konflikt kann nur im persönlichen Gespräch stattfinden und es ist eine Interaktion. Das heißt, es ist keine Einbahnstraße. In vielen Fällen, in denen wir als Führungskräfte tätig waren, hatten wir eine Menge zu tun. Wir führten, wir delegierten, wir hatten die Antwort immer parat. Wir gaben die Antwort auch. Aber wir stellten keine offenen Fragen. Wir führten nicht das Gespräch. Wir hatten keine Interaktion und nicht so oft einen Dialog, wie wir uns das selber manchmal glauben machen ließen. Wenn du mal reflektierst, kommst du vielleicht auch auf diese Konklusion. Es ist aber wichtig etwas zu geben, um etwas zu bekommen. Sonst erhältst du nicht die notwendigen Einblicke. Und das Stellen von offenen Fragen ist wichtig, um ein besseres Verständnis zu erhalten. Denn nur offene Fragen ermöglichen ein Gespräch. Führungskräfte stellen aber sehr gerne auch geschlossene Fragen. Wann ist es fertig? Schaffst du die Timeline? Wie lange dauert das noch? Das Gespräch muss aber maßgeschneidert auf die einzelne Person, auf ihre Bedürfnisse und ihre spezifischen Entwicklungspotenziale, Lücken haben, die du identifiziert hast. Du hast vielleicht herausgefunden, dass dein Mitarbeiter bei der Erstellung von Berichten Hilfe braucht. Dann wirst du dich darauf konzentrieren. Vielleicht geht es bei einem Vertriebsmitarbeiter um die Gesprächs-Planung. Dann ist das dein Fokus in dem einzelnen Gespräch. So kannst du dann zielgerichtet in deinem Coaching vorgehen. Und es dient dann nicht, wie oft üblich, nur der persönlichen Karriere-Entwicklung, die allerdings ebenfalls wichtig ist.

00:09:38: Und ich meine mit der persönlichen Karriere-Entwicklung, die persönliche Karriere-Entwicklung deines Mitarbeiters. Wenn wir sie coachen, damit Sie grundsätzlich besser werden. Oder in dem wir Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Hier geht es darum, die Leistung zu steigern. Es geht darum, wie wir als Führungskräfte den “Ich-kann-alles-besser-Umhang" auch mal ablegen und wie wir es schaffen, durch Coaching die einzelnen Teammitglieder besser zu machen als sie sind, damit wir nicht immer das Gefühl haben, selber eingreifen zu müssen. Stattdessen können wir eher das Gegenteil erreichen. Selbstständige, motivierte, gut ausgebildete Mitarbeiter, die nicht nur wissen, was sie tun, sondern auch das Selbstvertrauen haben, dass sie es können. Wann und wo coache ich? Das sagte ich schon bereits. Coaching ist wirklich nur dann effektiv, wenn du früh startest und es kontinuierlich machst.

00:10:28: Wen und wann coachen wir? Da gibt es ein großartiges Modell. Das versuche ich jetzt mal hier im Podcast zu beschreiben. Du wirst ein Bild dazu finden im Blogpost. Es gibt also ein großartiges Modell, mit dem man sein Team im Verhältnis zu seiner Erfahrung und seiner Leistung einordnen kann.

00:10:45: Es gibt A, B und C Mitarbeiter. Keine Angst, es gibt noch mehr Modelle, die zur Anwendung kommen können. Für unser Thema hier scheint mir das aber das Richtige zu sein. Wir haben eine x-Achse und einerseits beschreibt sie die Zeit. Man könnte also sagen: wann hat ein Mitarbeiter angefangen? Also die Probezeit bis hin zu wann scheidet er wieder irgendwann aus. Und dann haben wir noch die y-Achse, wo du die Leistung abträgst. Dann kannst du so eine Art Gaußsche Verteilung drauflegen von links nach rechts, und das Ganze in vier fast gleiche Kategorien aufteilen. Ich hoffe, du hast jetzt schon ein Bild von der Gaußschen Glocke vor dir und die hast du in vier Achsen eingeteilt. A Spieler sind diejenigen, die die Leistungs-Erwartungen durchwegs übertreffen und die zeigen hohe Bereitschaft und Lernfähigkeit. Dann hast du die B Mitarbeiter. Die erfüllen durchwegs die Leistungs-Erwartungen und sie haben eine hohe Bereitschaft. Aber sagen wir mäßige bis geringe Fähigkeit. Ich würde mal sagen die sind okay, geringe Fähigkeit vielleicht, aber die sind okay. Und dann sind da deine zehn Mitarbeiter und die erfüllen eigentlich die Leistungs-Erwartungen nicht. Und die haben auch unter Umständen einen geringen Grad an Motivation und Lernfähigkeit. Geringe Leistung am Anfang einer neuen Aufgabe finden wir sehr oft bei zehn Mitarbeitern. Jemand fängt an, der kann ja am Anfang nix. Also ist die Leistung ziemlich gering. Den kannst du also schon mal links in die Sektion eins stecken oder in die Kategorie eins.

00:12:20: Die können deine Erwartung nicht erfüllen, weil die ja noch nicht eingearbeitet sind. Die brauchen ganz zu Beginn oft klare Anweisungen und Ausbildung. Es kann aber auch vorkommen, dass wir Top-Mitarbeiter haben oder hatten und die haben irgendwann beschlossen: ich bin so gut, ich brauch nichts mehr zu machen. Und mit der Zeit wirst du sehen - die Leistung lässt plötzlich nach. Weil sich zum Beispiel der Rest des Teams fortbildet, sich anpasst. Das hat Erfolg. Aber dieser Mitarbeiter nicht mehr. Und das wird dir auffallen, dass er plötzlich, obwohl er doch eigentlich so gut war, zurückfällt in eine Kategorie von 10 Mitarbeitern. Den finden wir jetzt aber ganz rechts auf der Gaußschen Verteilung. Weil er ja in der Zeit nicht rückwärts gehen kann. Ganz vorne haben wir die, die gerade angefangen haben und hinten haben wir plötzlich einen A-Mitarbeiter oder ehemaligen A-Mitarbeiter, der einbricht. Und den, den müsstest du eigentlich motivieren, damit du ihn wieder hoch zu A bringst. Ansonsten phast er irgendwann wieder aus. Dann hast du noch die Kategorie 2, da findest du den klassischen B-Mitarbeiter, und ich glaube, hier ist auch der größte Nutzen für effektives Coaching. Ich sagte ja, du musst früh anfangen und hier kannst du fast alles richtig machen. Hier kannst du ihn fördern. Hier kannst du mit ihm analysieren, weil er ist ja noch relativ frisch. Der hat jetzt das Grund-Werkzeug erlernt und den kannst du jetzt zu absoluter Höhe bringen,

00:13:49: dass er ein Mitarbeiter wird. Den kannst du in die sogenannte Spitzengruppe bringen. Das wär dann die Kategorie 3, die konstant leistungsfähig ist, die willig ist, die in der Lage ist, Erlerntes 1A umzusetzen. Das ist die Gruppe, an die du alles delegieren kannst. Du kannst Mitarbeiter aus der Kategorie 3, also diese A Menschen, B zu A oder A-Menschen dazu benutzen, Mitarbeiter in der Kategorie 4, die ich will mal sagen, die vollen Hereros, wieder zu motivieren und sie anzustacheln, um ihnen Ansporn zu geben. Aber du willst auf jeden Fall, wenn du dir das Modell nochmal anschaust, davon wegkommen, jeden Tag mit jedem über alles zu sprechen. Ich glaube, dass, wenn du früh anfängst Mitarbeiter zu fördern, was anders ist ja auch Coaching nicht, auf die direkten Schwächen einzugehen, dann gehst du einen schnellen, großen Schritt auf dem Weg zu einem High Performing Team. Und ich glaube, du sollte diese Definition von effektivem Coaching, wie ich sie dir heute erläutert habe, zu eigen machen. Es ist eine fortlaufende Reihe geplanter Einzel-Aktionen zwischen dir und deinem Mitarbeiter. Sie hat den Zweck, den Mitarbeiter zu entwickeln und vor allem seine Leistung zu steigern. Ich hoffe, ich konnte ein paar von den Fragen, die letztes Mal aufgekommen sind, klären. Wenn dir dieser Podcast gefallen hat, dann freue ich mich natürlich riesig darüber. Wenn du regelmäßig diesen Podcast hören möchtest, kannst du dich gerne auf meiner Seite

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00:15:34: In diesem Sinne. Mitarbeiter führen. Dein Team, deine Pflicht: Der Podcast für Antreiber, Macher, Menschenkenner, Widerstandskämpfer und Zuhörer.

00:15:46: Der Podcast von und mit Kai Boyd, dem Experten für das Thema Führung.