Bist du eine mittelmäßige Führungskraft?

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00:00:01: Mitarbeiter führen. Dein Team, deine Pflicht.

00:00:06: Der Podcast für Antreiber, Macher, Menschenkenner, Widerstandskämpfer und Zuhörer.

00:00:12: Der Podcast von und mit Kai Boyd, dem Experten für das Thema Führung.

00:00:20: Wie verhält sich eine mittelmäßige Führungskraft? Als Führungskraft habe ich einen großen Anteil an der Leistung, Entwicklung und auch in der Zufriedenheit meiner Teammitglieder. Ich entscheide in vielen Fällen, was ihre Ziele sind oder welche Arbeit sie machen, mit wem sie zusammenarbeiten. Manchmal im Übrigen auch, wie sie die Arbeit ausführen sollen und wann sie sie ausführen sollen. Ich habe somit Einfluss auf ihre beruflichen Aufstiegschancen und ihre generelle Entwicklung. Ich lege als Teamleiter die Kultur für das Team fest oder zumindest beeinflusse ich sie maßgeblich. Es liegt also in meiner Verantwortung, das Umfeld und die Zusammenarbeit in meinem Team mitzugestalten. Wenn also jemand zur Arbeit kommt, dann bekommt er unbeabsichtigt eine Menge von mir mit. Ob ich will oder nicht. Die Mitarbeiter gehören zwar zu meinem Team und das Team leistet auch seinen Beitrag. Aber viel von dieser Erfahrung wird tagtäglich mit mir als ihrer Führungskraft gemacht. Und ich möchte natürlich dafür sorgen, dass meine Teammitglieder zufrieden sind, sowohl wenn sie zur Arbeit kommen, als auch, wenn sie wieder nach Hause gehen. Dass sie sich, wie soll ich sagen, gestärkt fühlen. Dass sie das Gefühl haben, dass die Arbeit ein Ort ist, an dem sie sich ein Stück weit selbst verwirklichen können. Du verbringst ja den Großteil deines Lebens auf der Arbeit. Ich möchte kein Umfeld schaffen, indem ich meinen Kollegen oder meinen Teammitgliedern Stress verursache. Leider hat die Forschung gezeigt, dass viele Führungskräfte bei ihren Kollegen Stress verursachen.

00:01:53: Ich bin ziemlich sicher, dass ich das in den letzten 30 Jahren das ein oder andere mal auch gemacht habe. Ich will das natürlich nicht. Und ich spreche hier nicht davon, ein mieser Chef zu sein. Das ist etwas völlig anderes. Das ist jemand, der ein Umfeld schafft, in dem alle nur noch irgendwie überleben wollen. Ich spreche davon, eine sogenannte unbewusste Führungskraft zu sein. Diese Art von Typ der nicht merkt, dass einige der Dinge die er tut, frustrierend sein können. Und ich möchte gerne vom unbewussten Führen in den Vorsatz wechseln. Und erst dann kommt der nächste Schritt, eine Top-Führungskraft zu werden - jemand, der die Extrameile geht, der die Erwartungen übertrifft. Jemand, der wieder eine Arbeitsatmosphäre schafft, in der die Menschen sich wirklich entwickeln können. Schauen wir uns also einige der Dinge an, die du vielleicht tust. Eindeutige Dinge, die ich auf jeden Fall in der Vergangenheit getan habe, bei denen es wiederum oft unbeabsichtigt war oder bei denen ich nicht versucht habe, eine gute Führungskraft zu sein. Man merkt einfach nicht einmal, dass diese Dinge einen gewaltigen Unterschied machen. Ich habe sechs Merkmale identifiziert, die eine mittelmäßige Führungskraft ausmachen. Punkt 1: eine mittelmäßige Führungskraft formuliert ihre Erwartungen nicht konkret genug. Der erste Punkt ist, unklare Erwartungen zu haben.

00:03:16: Das ist übrigens etwas anderes, als unrealistische Erwartungen zu haben, wie es bei miesen Chefs der Fall ist. Aber bei unklaren Erwartungen ist man einfach nicht so konkret, wie der Mitarbeiter es verdient. Und das ist wirklich unglücklich, weil es unnötigen Stress verursacht. Wenn jemand nicht genau weiß, was er tun soll oder wie er es tun soll, stresst er sich und muss Energie und Zeit darauf verwenden, das herauszufinden, was du ihm einfach hättest sagen und dich wirklich klarer ausdrücken müssen. Lass uns mal auf die Mikro- und Makroebene schauen, was geschieht. Also erstens auf der Mikroebene: wann ist es okay, von zu Hause aus zu arbeiten? Ist so etwas. Und zweitens: was geschieht dann auf der Makroebene? Wie genau wird der Erfolg für dieses Ziel gemessen werden? Und drittens: es geschieht auf einer Verhaltens-Ebene. Wenn z.B. jemand auf eine Herausforderung stößt, also auf ein Problem, wie möchtest du, dass er mit dir darüber spricht? Willst du, dass der Mitarbeiter mit einer diskussionswürdigen Lösung zu dir kommt? Und soll der Mitarbeiter eher um Zustimmung bitten oder um deinen Rat? Oder möchtest du, dass ein Mitarbeiter gleich zu Beginn kommt und sagt: hier ist das Problem, mach mit mir ein Brainstorming und hilf mir herauszufinden, wie ich das Problem lösen kann. Also je konkreter du mit deinem Mitarbeiter darüber sprechen kannst, was du von ihm erwartest und wie du arbeiten möchtest, desto weniger Stress hat dein Mitarbeiter und desto klarer und einfacher wird es für ihn sein, die Dinge gleich beim ersten Mal richtig zu machen. Punkt 2: eine mittelmäßige Führungskraft tut sich schwer mit Feedback geben. Als mittelmäßige Führungskraft gibst du möglicherweise entweder nicht genug Feedback oder die falsche Art von Feedback. Und Feedback ist heikel.

00:05:06: Es ist schwer ein gutes Feedback zu geben, weil man Angst hat, dass die Person es in den falschen Hals bekommt. Zumindest wenn es negatives Feedback ist. Vielleicht weißt du ja nicht genau, wie du es sagen sollst. Oder du hast vielleicht nicht das Gefühl, dass die Gelegenheit jetzt die richtige ist. Also vermeiden es viele Führungskräfte komplett Feedback zu geben. Nennen wir es einfach mal, wie es ist. Feedback ist kompliziert, aber wenn man kein gutes, kritisches, umsetzbares Feedback gibt, kann man als Führungskraft nicht erfolgreich arbeiten. Und in einigen Fällen verbaust du dir vielleicht wirklich damit auch deine eigene Zukunft. Finde heraus, wie du gutes, umsetzbares und zeitnahes Feedback geben kannst. Ich kann hier aus eigener Erfahrung sagen: ich war jemand, der weder gut konstruktives Feedback geben, noch selbst Feedback annehmen konnte. Ich war fürchterlich. Wenn man allerdings Feedback mehr als eine Anleitung als Feedback betrachtet, dann ist es wahrscheinlich einfacher. Man kann das auch lernen. Man kann lernen, Feedback zu geben. Man kann aber auch lernen, Feedback anzunehmen. Und ich möchte dir helfen, es besser zu machen, damit du nicht die gleichen Fehler machst wie ich. Feedback muss nämlich umsetzbar sein. Es darf sich nicht darauf beschränken, einfach nur mitzuteilen, was falsch gelaufen ist. Gib deinen Mitarbeitern eine direkte Hilfe, wie sie die von dir vorgeschlagenen Änderungen nun auch konkret vornehmen können. Und wenn du dir selbst nicht wirklich sicher bist, dann machst du ein Brainstorming mit deinem Mitarbeiter. Versucht beide gemeinsam herauszufinden, wie man das besser machen kann, wie du das besser machen kannst.

00:06:37: Oder wie du als Führungskraft deinen Mitarbeiter unterstützen kannst. Erst kürzlich habe ich einem Kollegen Feedback gegeben. Der war sehr frustriert über eine E-Mail, die er jemandem geschickt hat und die nicht zum gewünschten Ziel geführt hat. Also haben wir sie gemeinsam angeschaut. Und ich muss sagen, es ist kein Wunder, dass wir nicht das bekommen haben, was wir wollen. Doch ich habe natürlich anders reagiert. Ich wußte aus langer Erfahrung, dass es keine Lösung ist, sich in Ausreden zu verirren, warum was falsch verstanden wurde. Genauso wenig hätte es Sinn gemacht, meinen Mitarbeiter zu kritisieren und zu sagen: was für ein Quatsch! Wie hast du denn überhaupt nur annehmen können, dass diese E-Mail zu dem von dir gewünschten Ergebnis führen würde? Also ehrlich. Denk mal nach. Stattdessen haben wir uns die E-mail in Ruhe angesehen und ich habe ihm die Frage gestellt: was wolltest du mit dieser E-Mail erreichen? Was hattest du gehofft, das passieren würde, wenn die Person das liest? Und als wir die Ziele meines Mitarbeiters identifiziert hatten und dann mit den neuen Erkenntnissen die E-Mail noch einmal durch lasen, hat er schnell begriffen und festgestellt, dass er sich völlig falsch ausgedrückt hatte. Also machten wir gemeinsam ein Brainstorming, wählten einen anderen Kommunikationskanal und änderten die Aussage. Wir sprachen darüber, dass es manchmal hilft sich zu überlegen, welches Ergebnis man haben möchte und was das Gegenüber von einem braucht, um einen zu verstehen. Ich habe also den Mitarbeiter gefragt: was wünschst du dir von einer anderen Person als Antwort? Und wie soll sie sich fühlen, nachdem sie die E-Mail gelesen hat? Er verfügt also jetzt über einige Fähigkeiten oder zumindest über einen Prozess den er anwenden kann, sodass wir in Zukunft diese ganze frustrierende Situation von vornherein vermeiden können.

00:08:25: Der dritte Punkt ist: eine mittelmäßige Führungskraft bittet nicht um Feedback. Als Führungskraft sollte das Feedback in beide Richtungen gehen. Und wenn du nicht vorsätzlich Feedback geben willst, dann willst du wahrscheinlich auch nicht vorsätzlich um Feedback bitten. Meiner Erfahrung nach eines der schlimmsten Dinge die Führungskräfte tun können, ist nicht bereit zu sein auf Feedback zu hören. Das ist also die Nummer 3 der Dinge, die mittelmäßige Führungskräfte tun, nämlich nicht um Feedback bitten. Eines ist aber klar: wenn du dann Feedback erhältst, bedeutet das nicht automatisch, dass du jedes Feedback, das du bekommst, annehmen musst oder dass es wichtig ist. Aber ungeachtet dessen solltest du für das Feedback, das du bekommen hast, Wertschätzung zeigen. Frage deine Mitarbeiter also ab und zu: hey, wie mache ich mich als dein Chef? Gibt's was, was ich anders machen kann, um dich bei der Arbeit z.B. zu unterstützen? Dann stehen die Chancen relativ gut, dass du nicht unbeabsichtigt eine mittelmäßige Führungskraft bleibst. Und immer daran denken: wenn du nicht um Feedback bittest, ist es sehr unwahrscheinlich, dass irgendwer dir Feedback geben wird. Du bist der Chef. Punkt 4: eine mittelmäßige Führungskraft dreht ihrem Mitarbeiter das Wort im Mund um. Als Beispiel: ein Mitarbeiter wollte einmal einem Vorgesetzten Feedback geben, aber der Vorgesetzte hatte zu dieser Zeit noch nie um Feedback gebeten. Ist es jetzt in Ordnung, wenn man jemandem Feedback gibt, der nicht darum bittet? Natürlich.

00:10:00: Aber man sollte ihn vorher fragen, ob er damit einverstanden ist. Und selbst dann ist es eine gefährliche Sache. Im besten Fall nimmt der Vorgesetzte das Feedback an und bedankt sich. Oft reagieren allerdings Führungskräfte hier falsch. Anstatt sich zu bedanken und Verständnis dafür zu zeigen, was der Mitarbeiter sagen wollte, drehen manche Führungskräfte ihren Mitarbeitern das Wort im Mund um. Da geht es dann oft darum, dass der Mitarbeiter anscheinend die Situation falsch eingeschätzt und den Vorgesetzten missverstanden hat. Ja, verstehe mich nicht falsch. Es geht nicht darum, wer hier recht hat. Es geht um die persönliche Wahrnehmung des Mitarbeiters, die es zu respektieren gilt. Es ist wirklich frustrierend für einen Mitarbeiter, nicht gehört zu werden. Als Führungskraft ist es somit ungemein wichtig, dass wir hören und zuhören, dass unsere Mitarbeiter etwas zu sagen haben, auch wenn wir es anders sehen. Einfach ein Vorbild zu sein und deine Mitarbeiter wissen zu lassen, dass wir als Führungskräfte besser werden wollen. Das ist enorm wichtig. Lass uns mal über Anerkennung sprechen. Das ist auch Feedback. Es gibt Menschen die glauben, Anerkennung wäre das Gegenteil von Feedback. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Aber wenn wir schon zu wenig Feedback geben, dann trifft das auf jeden Fall doppelt auf Anerkennung zu. Nicht geschimpft ist genug gelobt, heißt es doch so schön.

00:11:18: Ein einfaches Danke reicht nicht. Wenn wir nicht genug oder die falsche Art von Anerkennung zeigen, lassen wir unser Team wirklich im Stich. Wenn man Wertschätzung zeigt, muss es sinnvoll, authentisch, konkret sein, sodass dein Mitarbeiter wirklich merkt, dass du ihre Arbeit geschätzt hast. Anerkennung muss auch zeitnah erfolgen und auch die Form ist wichtig. Wenn wir unseren Mitarbeitern keine Aufmerksamkeit schenken und ihnen keine gute Wertschätzung entgegenbringen, kann es sich für sie tatsächlich so anfühlen, als würden wir sie nicht wertschätzen. Ich möchte gerne mal ein Beispiel geben, wie Anerkennung nach hinten losgehen kann. Ich hatte mal eine Mitarbeiterin, die stets hervorragende Arbeit geleistet hat. Sie gehörte zu der Art von Menschen, die im Hintergrund agieren und nicht gerne auf der Bühne stehen. Trotzdem, ganz typisch Kai, fand ich, ist es eine hervorragende Idee, dass sie nun die neuesten Ergebnisse und Erkenntnisse in der Betriebsversammlung vor allen Mitarbeitern präsentieren sollte, damit jeder sieht, wie gut sie das macht. Da ich von mir selbst ausging und von dem, was ich im Leben erreichen wollte, habe ich es immer als Anerkennung erfunden wenn ich eine Präsentation halten durfte. Dass meine Mitarbeiterinnen das nicht als eine Art Anerkennung für ihre gute Arbeit empfand, das kam mir überhaupt nicht in Sinn. Du ahnst schon. Der Vorschlag kam nicht so gut an, wie ich mir gedacht hatte. Ich dachte wirklich, es ist eine gute Möglichkeit, die harte Arbeit meiner Kollegen zu würdigen und stattdessen ging es echt voll nach hinten los. Präsentieren war nämlich nicht so ihre Sache. Sie wollte es nicht. Ganz im Gegenteil. Dadurch, dass ich ihr diese Anerkennung habe zukommen lassen, fühlte sie sich bestraft. Hätte ich ihr als mittelmäßige Führungskraft genug Aufmerksamkeit geschenkt und drüber nachgedacht und mit ihr über die Dinge diskutiert, die für sie im Beruf wichtig sind, dann hätte ich auch verstanden, was ihr gefällt. Und dann wäre meine Anerkennung ganz anders ausgefallen. Ich hätte vielleicht trotzdem angeboten, dass sie es präsentieren soll und gesagt: ich glaube, das ist eine gute Gelegenheit für dich, um dich weiterzuentwickeln. Und ich hätte das zum Anlass nehmen können, eine ganz andere Diskussion über ihre Entwicklung und ihre Fähigkeiten zu führen. Aber das Angebot mit der Präsentation als Zeichen der Anerkennung,

00:13:36: das kam ganz und gar nicht gut an. Kommen wir zu Punkt 5: eine mittelmäßige Führungskraft hält sich selbst nicht an ihre Vorgaben. Du weißt ja - Wasser predigen, Wein saufen. Okay, lass uns mal darüber sprechen, ob du Teil des Teams bist, ob du dich so verhältst und so fühlst. Mittelmäßige Führungskräfte halten sich oft an einen anderen Standart, ohne sich dessen bewusst zu sein. Da gibt's ein super Beispiel. Wir entscheiden also, dass man im Meeting nicht telefonieren darf, nicht sein Handy prüfen darf. Und der einzige, der das macht ist der Chef, weil, Entschuldigung: ich bin der Chef. Das ist ja wichtig. Ich erwarte wichtige Nachrichten. Als Geschäftsführer erwarte ich immer wichtige Nachrichten. Dennoch: wenn's keiner darf, sollte ich es auch nicht tun. In 12 Monaten darf das vielleicht einmal auftreten und es muss nachvollziehbar sein. Als Teammitglied ist es nämlich sehr schwer, einen Chef, der seine Sachen z.B. nie pünktlich liefert, anzuschauen und zu denken: warum machst du mir das Leben zur Hölle, wenn es darum geht, Dinge pünktlich zu liefern? Oder warum bittest du mich, so proaktiv zu sein, wenn du nur auf Nachfrage Sachen mit mir teilst? Vielleicht fällt es dir schwer, die ich selbst als Teil des Teams zu sehen und nicht nur als der Chef des Teams. Aber eine gute Führungskraft befindet sich wirklich auf gleicher Ebene mit dem Team. Als Chef geht man mit gutem Beispiel voran. Du setzt die Standards. Wenn du also ein gutes Beispiel für Kommunikation oder etwas anderes gibst, wird dein Team

00:15:19: deinem Beispiel folgen, falls du den Ton angibst. Deshalb gilt: wenn du mit schlechtem Beispiel vorangehst oder für dich ein anderer Standart gilt, z.B. wenn du im Homeoffice arbeitest, weil du es dir erlauben kannst und im Gegenzug deine Mitarbeiter nicht von zuhause aus arbeiten lässt. Oder wenn du im Meeting dauernd am Handy hängst, wie vorhin erwähnt, aber das allen anderen verboten ist, dann wird das nix. Dein Verhalten verursacht dann Stress. Du schaffst damit eine kaum überwindbare Barriere zwischen dir und deinem Team. Der letzte Punkt, Punkt 6: eine mittelmäßige Führungskraft geht unangenehmen Gesprächen aus dem Weg. Der letzte Punkt auf meiner Liste von Dingen, die mittelmäßige Führungskräfte machen, ist genau das. Allein dafür habe ich einen Kurs entwickelt und diesen Kurs findest du auch auf der Seite. Zurück zu den schwierigen Gesprächen. Denn leider gehen schwierige Gespräche nicht einfach weg. Vor allem dann nicht, wenn es sich um etwas handelt, das andere Mitarbeiter im Team bemerkt haben. Man erwartet von dir als Führungskraft, dass du das klärst. Aber du tust es nicht. Das ist dann der Zeitpunkt, wo du den Respekt deines Teams komplett verlierst. Glaub mir, es gibt nichts Frustrierenderes für deine Mitarbeiter, wenn sie ein solches Verhalten sehen, du aber nicht einschreitest. Wenn jemand beispielsweise andauernd andere unterbricht und auf diese Weise ein Meeting dominiert, dann ist es deine Aufgabe, hier einzuschreiten und im Anschluss an das Meeting das Gespräch mit dieser Person zu suchen. Aber es ist auch deine Aufgabe, Unangenehmes nach oben zu delegieren und mit deinem Chef ein schwieriges Gespräch zu suchen. Wenn es darum geht, Hindernisse, die in der Firma außerhalb deines Verantwortungsbereichs oder dem Verantwortungsbereich deines Teams liegen, aus dem Weg räumen zu lassen, dann musst du das unangenehme Gespräch suchen und führen, nicht deine Mitarbeiter.

00:17:10: Verstehe mich nicht falsch. Es geht nicht darum, dass wir diese Dinge absichtlich tun. Manchmal tun wir es halt einfach nicht, aus welchen Gründen auch immer. Wir sehen das Problem, oder manchmal wollen wir uns nicht auf einen Konflikt einlassen. Vor allem, wenn wir glauben, dass es einen anderen Weg gibt, das zu umgehen. Aber als Teamleiter und Führungskraft musst du dich für dein Team einsetzen wenn dein Team dich braucht. Lass uns nochmal zusammenfassen: sDas erste war,Die Erwartungen sind unklar. Das zweite ist: es gibt nicht genug oder nicht richtiges Feedback. Das dritte: die Unfähigkeit, Feedback zu erhalten und sich als Führungskraft weiterzuentwickeln. Viertens: nicht genügend oder nicht die richtige Art von Wertschätzung zu geben. Fünftens: Wasser predigen, Wein trinken. Sechstens: man geht nicht die Dinge an, die angegangen werden müssen. Denk immer daran, dass wir alle auf einer unendlichen Reise sind. Die Entwicklung zu einer Top-Führungskraft ist nie zu Ende. Ich hoffe, du nimmst dir etwas Zeit, um über dein eigenes Handeln als Führungskraft nachzudenken. Dafür habe ich ein Arbeitsblatt zusammengestellt, das dir bei dieser Reflexion hilft. Du findest den Link dazu in den Shownotes. Den kostenlosen Mini-Leitfaden “Mittelmäßige Führungskraft” erhältst du wie jede Woche mit dem Newsletter. Abonniere meinen Newsletter um Episoden, Artikel und den Mini-Leitfäden in deinem Posteingang zu erhalten. Den vollständigen Leitfaden erhältst du hier einzeln für 6,99 € oder im Monats-Abo für 4,99€ im Monat. Das ist es eigentlich. Dankeschön.

00:18:49: Mitarbeiter führen. Dein Team. Deine Pflicht.

00:18:54: Der Podcast für Antreiber, Macher, Menschenkenner, Widerstandskämpfer und Zuhörer.

00:19:00: Der Podcast von und mit Kai Boyd, dem Experten für das Thema Führung.